Baromfiudvar 2002 Kft.: Amikor a növekedésből rendszer lesz

A Baromfiudvar 2002 Kft. 2002-ben indult, kezdetben néhány járművel és egy kis csapattal. A vállalkozás fokozatosan építette fel beszerzési, logisztikai és értékesítési rendszerét, majd a hazai kiskereskedelem átalakulását időben felismerve egyre erősebben a HoReCa és gasztronómiai piac felé fordult. Ma már a forgalom jelentős része innen származik, miközben a társaság több ezer terméket mozgat, és kiterjedt disztribúciós hálózatot működtet.

A növekedés fontos állomása a közös beszerzési rendszer felépítése volt. Más hazai nagykereskedőkkel együtt olyan struktúrát hoztak létre, amely ma már a beszerzések döntő részét központilag kezeli. Ezt egészítette ki a saját márka tudatos építése. A Kukta és Kedvenc Ízek márka ma már széles termékkört fed le, és a HoReCa-forgalom jelentős részét adja. A saját márka magasabb hozzáadott értéket teremt, és csökkenti a kiszolgáltatottságot is, mert a vállalkozás maga dönthet arról, hol és kivel gyártat.

A cég fejlődésének fontos lépése volt a professzionális menedzsment kialakítása. Czírbusz István szerint el kellett dönteniük, hogy megmaradnak-e a „sufnituning” szintjén, vagy vállalati működésre váltanak. Ez vezetői képzéseket, új módszereket, tudatos tervezést és egy erősebb középvezetői réteg kialakítását jelentette. „A napi operatív munka ismerete nélkül stratégiát nem fogsz tudni építeni.” Ez a gondolat jól összefoglalja a vezetési filozófiát: a stratégia csak akkor működik, ha valós működési tapasztalatra épül.

A vezetői réteg felépítésével azonban nem ért véget a szervezetfejlesztés. A Baromfiudvar évek óta tudatosan fektet a menedzsment belső továbbképzésébe: az üzleti tervezéstől és a vezetői célok meghatározásától a coach-ok bevonásáig több eszközzel támogatják a fejlődést. A szemlélet mögött fontos felismerés áll: a vezetői tudásnak együtt kell fejlődnie a vállalkozással. Ahogy Czírbusz István fogalmaz: „A menedzsmentet is képezni kell. A növekedéshez ugyanis nemcsak új technológiára és nagyobb kapacitásra, hanem egyre felkészültebb vezetőkre is szükség van.”

A 2008-as pénzügyi válság idején a vezetés visszavonulás, az eszközök eladása helyett beruházott, új járműveket vásárolt és új üzletágakat indított. „Nem, mi előre fogunk menni.” A döntés kockázatos volt, de hosszabb távon új növekedési pályát nyitott. Látható, hogy ha egy vállalkozás pénzügyileg stabil és jól látja a piacot, a visszaesés időszaka akár pozícióépítésre is használható.

A munkaerő megtartásában tudatosan keresik a megkülönböztető előnyt. A vezetés rendszeresen egyeztet a dolgozói képviselőkkel, a bérezés mellett családbarát programokat, nyári gyerektábort és egészségügyi támogatást is biztosítanak. Czírbusz István szerint egy magyar vállalkozásnak olyan saját értéket kell teremtenie, amellyel más lehet, mint egy multinacionális cég. „Nálunk nem egy sorszám az ember.” Ez a szemlélet a munkáltatói márka egyik legerősebb alapja.

A következő fejlődési lépcsőt az AI és az adatelemzés jelenti. A vállalat saját vezetői számára AI-tréninget indított, majd osztályról osztályra vizsgálja, hol lehet az új technológiát beépíteni a folyamatokba. Az értékesítők már olyan rendszerrel dolgoznak, amely CRM-adatok, rendelési előzmények elemzésével segít meghatározni, milyen terméket érdemes ajánlani az adott partnernek. A cél az AI használatával a gyorsabb és pontosabb döntéshozatal.