Csaba Center Bevásárló- és Szórakoztatóközpont: A hosszú távú érték a kapcsolatokban van

A Csaba Center helyi vállalkozók beruházásában jött létre, 2001-ben 33 üzlettel nyitotta meg kapuit Békéscsaba központjában, mára pedig közel 130 működő egységnek ad helyet. A fejlődés egyik alapja kezdettől a tudatos bérlői mix volt. A hagyományos bevásárlóközponti modellhez képest kisebb arányban jelentek meg például a divatüzletek, ugyanakkor nagyobb hangsúlyt kapott a szolgáltató szektor és a rendezvény központú szemlélet. Hrabovszki György szerint egy bevásárlóközpont sikerének két alapja van: a jó lokáció és a megfelelő bérlői összetétel.

Egy bevásárlóközpont bérlői állománya szimbiózisban működik: minden egyes egység vonzereje hozzájárul a többi egység sikeréhez is. A bérlői összetételt tudatosan alakítják annak érdekében, hogy kiegyensúlyozott és jól működő kínálat jöjjön létre. A cél nem önmagában az üzletek számának növelése, hanem olyan egymást kiegészítő kínálat kialakítása, amely többféle vásárlási és ügyintézési igényt is képes kielégíteni. Ez a tanulság más vállalkozások számára is érvényes lehet, egy jól összeállított partneri vagy termékportfólió önmagában is versenyelőnyt teremthet.

A vállalkozás szemlélete jól mutatkozott a Covid-időszakban. A veszélyhelyzet kihirdetését követően nem várták meg, hogy a bajba került bérlők segítséget kérjenek, hanem maguk keresték meg őket, jelentősen csökkentették a bérleti díjakat, és a visszanyitást követően is átmeneti kedvezményt biztosítottak számukra. Ennek eredményeként egyetlen bérlő sem távozott a járvány miatt. A döntés mögött egy egyszerű, de erős üzleti felismerés állt: „ennek a háznak az értéke nem a beton, nem a burkolólap, nem a tető, hanem a bérlői állomány”. A döntés üzleti szempontból is fontos szemléletet mutat, válsághelyzetben a saját vállalkozás mellett a működését fenntartó partneri ökoszisztémát is védeni kell. A rövid távú bevétel maximalizálása helyett így a hosszú távú értékmegőrzés került előtérbe.

Az energiaválságra technológiai fejlesztésekkel reagáltak. LED-esítették az épületet, korszerű okos szivattyúkat és kazánokat telepítettek, napelemparkokat hoztak létre, valamint saját épületfelügyeleti rendszert alakítottak ki. A fejlesztésekkel és a folyamatok áttekinta villamosenergia-felhasználást közel 50, a gázfelhasználást mintegy 40 százalékkal csökkentették. A tapasztalat azt mutatja, hogy nagy volumenű működésnél már néhány százaléknyi hatékonyságjavulás is jelentős üzleti eredményt hozhat.

Az online kereskedelem térnyeréséhez is gyorsan és sikeresen alkalmazkodtak. Csomagautomatákat telepítettek, a bérlőkre pedig egyre jellemzőbb az online és offline értékesítés összekapcsolása. Hrabovszki György hasonlata jól összefoglalja ezt a gondolkodást: „ez olyan, mint a nyári zápor. Lehet szidni, de ettől még leesik.” Azokat a piaci változásokat, amelyeket nem lehet megállítani, érdemes inkább beépíteni a működésbe, és alkalmazkodni hozzájuk. A Center sokrétű működését a tulajdonosi kör mellett egy mindössze nyolcfős belső stáb irányítja. Az irányítási modell leginkább a családi vállalkozásokra hajaz. A csapat stabilitását a hosszú együttműködés és a lojalitás adja, a kollégák pedig több terület működését is ismerik, így szükség esetén helyettesíteni tudják egymást. A vezető szerint a megfelelő emberek megtalálása a siker egyik legfontosabb feltétele. A kis létszámú szervezet ereje abban is rejlik, hogy a működés zökkenőmentes egy-egy kulcsember időszakos távolléte esetén is.