Galambos Cégcsoport: A következő generációra is fel kell készíteni a vállalkozást

A Galambos Cégcsoport egy családi fuvarozóvállalkozásból nőtt ki, amelyet az édesapa indított el a kilencvenes évek elején. Galambos Tamás 1993-ban, öccse pedig két évvel később csatlakozott a céghez. Amikor 2003-ban átvették az irányítást, már nemcsak az árufuvarozás fejlesztésében gondolkodtak, hanem abban is, milyen új tevékenységeket lehet erre az alapra építeni. Ennek egyik első lépése volt a Vas megyei Vépen egy logisztikai központ létrehozása 2006-ban, amelyet később további logisztikai, ingatlanfejlesztési és szolgáltatási területek követtek. A cégcsoport ma mintegy 330 munkavállalót foglalkoztat, éves árbevétele pedig megközelíti a 10 milliárd forintot.

A cég fejlődésében kezdettől fontos szerepet játszott, hogy ne egyetlen tevékenységre építsenek. Amikor kiderült, hogy az eredetileg tervezett regionális disztribúciós modell a Budapest-központú logisztikai rendszer miatt nem működőképes, irányt váltottak, és a gyártást kiszolgáló logisztika felé fordultak. Ez már jóval szigorúbb működést kívánt meg. Az ISO-rendszerek, a dokumentált folyamatok és a rendszeres megrendelői auditok fokozatosan beépültek a mindennapi munkába. Ez a háttér később ahhoz is hozzájárult, hogy az olyan nemzetközi nagyvállalatok partnereivé váljanak, mint az Audi, a Volkswagen, a Stellantis vagy a Mercedes.

„Ha valaki épít magának egy víziót, hogy hogyan szeretné a saját vállalkozását 5 vagy 10 évvel később látni, akkor az ehhez vezető utat ki kell jelölni, meg kell határozni a mérföldköveket.”

Ez a szemlélet a hatékonyság fejlesztésében is megjelenik. A cégcsoport heti, havi és éves üzleti terveket készít, KPI-okat követ, és az adatok alapján év közben is korrigálja terveit. Egy gyártópartner kiszolgálásánál a korábbi papíralapú Kanban-rendszert először e-Kanban, majd RFID-alapú megoldás váltotta fel, így a göngyölegek mozgása és utánpótlása ma már nagyrészt automatikusan követhető.

A folyamatfejlesztés eredménye közvetlenül a termelékenységben is mérhető. A Galambos Trans flottáját 35-ről 50 járműre tervezik bővíteni. Hagyományos működés mellett ehhez az adminisztratív létszámot is növelni kellene, háromról öt főre. A fejlesztések célja azonban éppen az, hogy a jelenlegi három munkatárs a nagyobb, közel 50 százalékkal megnövekvő feladatmennyiséget is el tudja látni.

A Galambos történetének másik meghatározó eleme a tudatos generációváltás. Az öt gyermek közül három már a cégcsoportban dolgozik, de eltérő utakon érkeztek a vállalkozásba. Egyikük alulról végigjárva a szervezetet lett operatív vezető, másikuk mérnökinformatikusi mesterdiploma és négy év külső tapasztalat után tért vissza folyamatfejlesztési vezetőként. A generációváltást évek óta készítik elő, konkrét mérföldkövekkel meghatározva, hogy mikor és milyen ütemben kerüljenek át feladatok és felelősségek a következő generációhoz.

A következő generáció új technológiai tudást, kommunikációs csatornákat és szemléletet hoz, míg az idősebb generáció tapasztalata, üzleti rutinja és kapcsolatrendszere továbbra is értéket teremt. Galambos Tamás szerint akkor lehet igazán fejlődni, ha ezt a két tudást sikerül jól ötvözni.

A Galambos Cégcsoport történetének legerősebb tanulsága, hogy a vállalkozás növekedésével együtt a működési és vezetési rendszert is folyamatosan fejleszteni kell. A technológiai beruházások, a professzionális folyamatok és a generációváltás ugyanannak a hosszú távú építkezésnek a részei. A következő generációra való felkészülés ezért éppúgy stratégiai beruházás, mint egy új csarnok, egy új jármű vagy egy digitális rendszer.