Karsol: Ne csak a termelést növeljük, építsünk rendszert a folyamatos fejlődésre

A Karsol 2003-ban temetkezési kellékek kereskedelmével indult, majd néhány év után felismerte, hogy nagyobb értéket teremthet, ha a gyártást is maga végzi. A vállalkozás mára húsz országba exportál. A fejlődés egyik alapja kezdettől a benchmarking volt. Az akkori piacvezető olasz gyártóknál tanulmányozták a technológiát, az így megszerzett tudást pedig beépítették saját gyártási rendszerükbe. Nem minden megoldást kell magunknak kidolgoznunk: sokszor gyorsabb megnézni, hol alkalmazzák már világszínvonalon, elsajátítani a szükséges tudást, majd beépíteni saját működésünkbe.

A vállalkozás ma már tudatosan törekszik arra, hogy ne pusztán gyártási kapacitást bővítsen, hanem saját tudására építve folyamatosan fejlessze termékeit. A portfólió mintegy 70 százaléka saját fejlesztésű, egyedi dizájn alapján készül. Ennek stratégiai jelentősége van: minél nagyobb szerepet kap a saját fejlesztés a termékekben, annál nehezebben válik a vállalkozás helyettesíthető beszállítóvá.

A Karsol működésének egyik meghatározó eleme, hogy szinte mindent mérnek. A gépek és folyamatok teljesítménye gyakorlatilag valós időben követhető, naponta kétszer pedig termeléskövető megbeszélést tartanak. Ha valamelyik folyamat elmarad, azonnal megvizsgálják, hogy emberi, gépi vagy anyagellátási probléma áll-e a háttérben, majd felelőst és határidőt rendelnek a megoldáshoz. A KPI akkor válik valódi vezetési eszközzé, ha nem a múltat bemutató riport készül belőle, hanem a jelenbeni döntéseket támogatja.

A lean szemléletet ennek megfelelően nem általános költségcsökkentésként alkalmazzák. Elsőként meghatározzák a vevői ütemidőt, vagyis azt, milyen gyakorisággal kell elkészülnie egy terméknek ahhoz, hogy biztonsággal teljesíteni tudják a vevői igényeket. Ezután megmérik az egyes folyamatok ciklusidejét, és ott avatkoznak be, ahol az nem fér bele a szükséges ütembe.

Az export a Karsol számára jóval többet jelent árbevételi lehetőségnél. A nemzetközi vevők magasabb minőségi elvárásai hatással vannak az egész gyártási rendszer színvonalára. A Karsol tapasztalata szerint a stabil minőség és a kiszámítható szállítás olyan versenyelőny, amelyért a vevők akár 10–20 százalékos árkülönbséget is hajlandók elfogadni az olcsóbb versenytársakkal szemben. Az export ezért vállalatfejlesztési eszköz is: az erősebb verseny és a magasabb vevői elvárás kikényszerítheti azt a fejlődést, amelyet a hazai piac önmagában nem feltétlenül követelne meg.

A generációváltást is fokozatos, tudásátadási folyamatként kezelik a vállalatban. A család egy 2–3 éves tudatos átadási tervet alakított ki. Balogh Kristóf először különböző operatív területeken kapcsolódott be, ma már ő felel többek között a gyártásért, a logisztikáért, a karbantartásért és a lean fejlesztésekért, míg édesapja elsősorban a stratégiai és kereskedelmi területekre koncentrál. A generációváltás akkor válik teljessé, ha nem csupán a pozíciót adják át, hanem fokozatosan a felelősséget, a döntési jogköröket és a felhalmozott tudást is.

Az új generáció új technológiai szemléletet is hozott a cég működésébe. A mesterséges intelligenciát már kereskedelmi stratégiák kialakításában, a termékdizájnban, valamint a CNC-megmunkáláshoz szükséges 3D-modellek készítésében is használják; egyes kereskedelmi alkalmazásoknál 15–20 százalékos növekedést is mértek. A következő lépés egy saját fejlesztésű MRP-rendszer, amelyben a tervek szerint a gyártástervezés mintegy 80 százalékát MI segítségével állítják össze. A mesterséges intelligenciát itt nem önálló technológiai fejlesztésként kezelik, hanem a lean szemlélethez hasonlóan a hatékonyabb működés eszközeként. Célja, hogy jobb információk alapján gyorsabb és megalapozottabb döntések szülessenek.