Marzek Kner: Ne csak terméket adj, vegyél át problémát az ügyféltől

A Marzek Kner 150 éves nyomdaipari múlttal rendelkezik, ma pedig több mint 500 munkatárssal és közel 50 millió eurós árbevétellel van jelen az európai piacokon. Olyan iparágban működik, ahol a korszerű gyártástechnológia gyakorlatilag minden versenytárs számára elérhető. Emiatt önmagában egy új gép vagy modernebb technológia ritkán jelent tartós előnyt, a különbséget inkább az adja, hogy hogyan használja a vállalat a rendelkezésére álló eszközöket.

A Marzek Kner a termékei mellett azzal is igyekszik kitűnni, ahogyan kiszolgálja ügyfeleit. Olyan készletgazdálkodási rendszert alakított ki, amelyben már nem egyszerűen a beérkező megrendeléseket teljesíti. A partnerek megosztják gyártási terveiket, a cég pedig ezek alapján előre gondoskodik arról, hogy a szükséges csomagolóanyag a megfelelő időben és mennyiségben rendelkezésre álljon. Így a vállalat egyre szorosabban beépül ügyfelei működésébe, nem pusztán beszállítóként van jelen.

Ennek mindkét oldalon mérhető eredménye van. A vállalat számítása szerint a rendszer akár 30 százalékos költségmegtakarítást is jelenthet a megrendelőnek, miközben a Marzek Kner a piaci átlagnál magasabb árrést tud elérni. A szállítások 98 százaléka időben és megfelelő mennyiségben érkezik, a reklamációs arány pedig egy százalék alatt van. A magasabb árrés akkor fenntartható, ha mögötte az ügyfél számára is számszerűsíthető érték áll.

Ehhez azonban a teljes szervezetnek együtt kell működnie. A beszerzésnek, termelésnek, kereskedelemnek, front office-nak, logisztikának és IT-nak egyetlen szolgáltatási rendszerként kell működnie. A fejlesztés során ezért a vezetők saját területükön önálló döntési felelősséget kaptak. Komplex ügyfélértéket nem lehet silókban létrehozni: a folyamatnak át kell lépnie a szervezeti határokat.

A működést erős mérési rendszer támogatja. A vállalat több mint 200 KPI-t követ, területi és vállalati szinten egyaránt, és ezeket beépíti a napi döntéshozatalba. Nem pusztán riportokat készítenek, a kitűzött célértékekhez képest vizsgálják az eltéréseket, és ezek alapján avatkoznak be. A KPI akkor válik vezetési eszközzé, ha döntés következik belőle.

A szakember-utánpótlásnál ugyancsak hosszú távon gondolkodnak. Amikor a helyi nyomdaipari szakképzés meggyengült, a vállalat nem munkaerőhiányként kezelte a problémát. Részt vett egy békéscsabai szakképző centrum létrehozásában, a szakma népszerűsítésében és az oktatói háttér megerősítésében. A központban ma közel 150 diák tanul. Ha a piacon nincs elegendő szakember, egy nagyobb vállalkozásnak érdemes megvizsgálnia, hogyan tud bekapcsolódni az utánpótlás felépítésébe.

Amikor pedig a helyi munkaerő már így sem volt elegendő, a külföldi munkatársak bevonását alaposan megtervezték. Egy éven keresztül készítették fel rá a szervezetet, többek között a rendszerek angol nyelvűvé alakításával és a betanítást segítő kollégák kijelölésével. A munkaerő-import nem HR-akció, hanem szervezeti változás, amelyet ugyanúgy elő kell készíteni, mint bármely nagyobb fejlesztést.

A Marzek Kner működésében éppen ez adja a különbséget. Nem pusztán csomagolóanyagot gyárt, hanem egyre nagyobb részt vállal abból is, hogy ügyfeleinél a megfelelő termék a megfelelő időben rendelkezésre álljon. Minél szorosabban kapcsolódik be a partnerek működésébe, annál kevésbé csak az ár dönti el, kitől vásárolnak.