Bold Agro: Ami tegnap bevált, ahhoz nem szabad mindenáron ragaszkodni

A Bold Agro 1990-ben családi vállalkozásként indult, mára pedig több, egymást erősítő üzletágat működtet. A növénytermesztés részben a 4400 kocás sertésállományuk takarmányát biztosítja, a keletkező szerves trágya visszakerül a földekre, a kertészet pedig az étteremhez és az almalégyártáshoz is kapcsolódik. A diverzifikáció akkor igazán értékes, ha az üzletágak nemcsak egymás mellett működnek, hanem erőforrást, alapanyagot vagy piacot teremtenek egymás számára.

A vállalkozás fejlődésének egyik alapelve, hogy nem akar minden szükséges tudást maga megszerezni. Már a kezdetektől külső szakértőkkel dolgoznak, ma pedig szinte valamennyi termelési területen külföldi szaktanácsadókat alkalmaznak. A gyümölcstermesztésben például holland, a sertéstenyésztésben dán tudásra támaszkodnak. Egy vállalkozásnak abban kell a legjobbnak lennie, hogy megtalálja a számára szükséges legjobb tudást, és gyorsan beépítse azt a saját működésébe.

Ennek jelentősége különösen akkor látszik, amikor a környezet gyorsabban változik, mint a korábban bevált működés. A Bold Agroban 2022-ben még ezer hektáron termesztettek kukoricát; 2026-ra ezt nullára csökkentették az éghajlati változások miatt. Az almásban korábban alig volt szükség öntözésre, ma viszont már a fák életben tartásához is folyamatos vízellátás kell, a jégháló pedig a napégés ellen is véd. A jó vezetői döntés nem az, hogy minél tovább kitartunk a korábban sikeres modell mellett, hanem hogy időben felismerjük, ha annak feltételei megszűntek.

A Bold Agro ezért az alkalmazkodást nem egyszeri válságreakcióként kezeli. A sertéstelepeken hűtési és fűtési rendszereket alakítottak ki, hulladékhőt hasznosítanak, és geotermikus energiára épülő fejlesztést valósítanak meg. A növénytermesztésben pedig folyamatosan keresik azokat a növényeket és technológiákat, amelyek a szárazabb éghajlaton is működőképesek. Nem az a legellenállóbb vállalkozás, amelyik a legtovább képes fenntartani régi működését, hanem amelyik a leggyorsabban képes új működési módot kialakítani.

Az alkalmazkodóképességet a teljesítménymérés is támogatja. A vállalkozás minden évben célszámokat határoz meg, de ezeket tudatosan nem a hazai átlaghoz méri: céljuk, hogy az európai mezőny legjobb 25 százalékába tartozzanak. A különböző üzletágakat pedig nem mossák össze egyetlen vállalati eredményben. A 2029-ig szóló stratégia alapján mindegyiknek külön pénzügyi és működési KPI-jai vannak, és önálló profitcentrumként értékelik az egyes üzletágakat. A szinergia nem jelentheti a felelősség elmosását: az egymást támogató üzletágaknak külön-külön is bizonyítaniuk kell, hogy értéket teremtenek.

A magas benchmark azért is fontos, mert meghatározza a szervezet ambíciószintjét. Ha egy vállalkozás kizárólag a közvetlen környezetéhez méri magát, könnyen elégedett lehet olyan teljesítménnyel, amely nemzetközi összevetésben már nem versenyképes. A Bold Agro ezért folyamatosan figyeli, merre haladnak az európai termelők, milyen új technológiák jelennek meg, és a jól működő megoldásokat igyekszik minél gyorsabban átvenni.

A stratégia ráadásul nem kizárólag tulajdonosi dokumentum. A felső- és középvezetők először közösen tanulták meg a stratégiaalkotás módszertanát, majd együtt határozták meg a vállalat célrendszerét. A munkatársak írásban is megkapták a stratégiát, és a vállalati applikációban bármikor elérhetik. A stratégia akkor kezd működni, amikor a munkatárs nemcsak azt tudja, hová akar eljutni a vállalat, hanem azt is érti, hogy az ő munkája hogyan járul hozzá ehhez.

Ehhez kapcsolódik a munkatársak tudatos bevonása is. A dolgozói elégedettséget már 2014-ben átfogóan felmérték, 2018-ban visszamérték, azóta pedig félévente vizsgálják – akár kisebb csoportok szintjén is. Így nemcsak azt látják, hol van probléma, hanem azt is, hol működik jól a csapat. A munkatársi elégedettség ebben a rendszerben nem pusztán HR-kérdés: a stabil és motivált csapat a termelékenység egyik feltétele.

A generációváltás egyik legfontosabb feltétele ugyancsak az alkalmazkodás és az elengedés képessége volt. Az alapító időben hátralépett, és hagyta, hogy a következő generáció önállóan vezessen – és hibázzon is. Külső szakértők segítségével családi alkotmányt készítettek, lefektették az alapértékeket, a szabályokat és a családtagok szerepét. Az utód nem attól tanul meg vállalkozást vezetni, hogy figyeli az előző generáció döntéseit, hanem attól, hogy valódi döntési felelősséget kap – beleértve a hibázás lehetőségét is.

A Bold Agro történetének legerősebb tanulsága, hogy az alkalmazkodóképesség nem improvizáció, hanem tudatosan felépített vállalati képesség. Ehhez egyszerre kell figyelni a saját teljesítményt, a közvetlen környezet változását és a nemzetközi legjobb gyakorlatokat – majd készen kell állni arra, hogy a vállalkozás akár egy évtizedeken keresztül sikeres működési módot is elengedjen, ha a körülmények megváltoztak.