MM-Catering: A növekedés akkor indul el, amikor a vezető ki tud lépni az operációból

Az MM-Catering történetének egyik legfontosabb fordulópontja nem egy új üzlet megnyitása, hanem egy vezetői felismerés volt. Miszler Miklós 2012-ben vette át a céget, amely akkor még egy éttermet működtetett. Két évvel később már annyi napi feladat összpontosult nála – a pénzügyektől a rendezvényeken át az operációig –, hogy felismerte: ha minden rajta keresztül fut, ő maga válik a vállalkozás növekedésének korlátjává. Ezért először nem gépbe vagy új üzletbe, hanem emberekbe fektetett, hogy vezetőként felszabaduljon a stratégiai építkezésre. Ezt követte 2015-ben a cukrászüzem és az első cukrászda, majd újabb vendéglátóegységek sora.

A növekedés másik alapelve a tudatos diverzifikáció. A családi vállalkozás ma több vendéglátóegységet és két SPAR üzletet is működtet. Miszler Miklós szerint éppen a különböző tevékenységek és egységek adnak olyan stabilitást, amely válságosabb időszakokon is átsegíti a céget. A több lábon állás náluk nem az ötletek szétaprózását jelenti, hanem egymást kiegyensúlyozó üzletágak tudatos felépítését.

A vállalkozás közben következetesen visszaforgatja eredményét a fejlődésbe. Miszler Miklós saját megfogalmazása szerint talán „erőn felül” is fejlesztenek, mert nem rövid távú eredményben, hanem egy generációkon át működő családi vállalkozásban gondolkodnak. A stratégia következő lépése már a földrajzi terjeszkedés: 2027-re Debrecenben készülnek megvalósítani a Pécsett már kipróbált cukrászda-bisztró koncepciót, hosszabb távon pedig Budapest is cél. A skálázás alapja tehát nem egy új ötlet, hanem egy már működő üzleti modell tudatos reprodukálása.

Ehhez azonban a működést is egyre kevésbé lehet személyekre és egyedi megoldásokra építeni. A növekvő létszám és az új egységek miatt az MM-Catering tudatosan standardizálja a folyamatokat, és olyan munkatársakat keres, akik képesek az egyes helyszínek működését összehangolni. A növekedés egy ponton túl már nem több munkát, hanem jobb rendszereket követel. A cél az, hogy az új egységek ne különálló vállalkozásokként, hanem ugyanannak a rendszernek a részeként működjenek.

A technológia ebben nem öncélú fejlesztés, hanem a munkaerőhiány és a minőségi ingadozás kezelésének eszköze. Az új debreceni egységben például „okoskonyhát” alakítanak ki: előre programozható berendezésekkel csökkentik a hibázás lehetőségét és azt, hogy a végeredmény kizárólag az adott munkatárs rutinjától függjön. A technológia így részben beépíti a szakmai tudást magába a folyamatba, és reprodukálhatóbbá teszi a minőséget. Ez különösen fontos egy olyan ágazatban, ahol egyre nehezebb megfelelően képzett munkaerőt találni. Ugyanez a rendszerépítő szemlélet jelenik meg a digitalizációban is. A könyvelés már teljesen digitális, szoftveresen kezelik az értékesítést, a bevételezést és több gyártási folyamatot, miközben a HACCP-rendszer digitalizálásán is dolgoznak. Az online értékesítés még kis része a teljes forgalomnak, de egy év alatt közel 40 százalékkal növekedett. A digitalizáció értéke itt nem egyetlen látványos megoldásban, hanem abban van, hogy fokozatosan összekapcsolja és mérhetőbbé teszi a növekvő vállalkozás működését.

A fejlesztések jelentős részét önerőből és hitelből finanszírozták. Miszler Miklós tudatosan használ kedvezményes vállalkozói hitelkonstrukciókat, mert a hosszú távú növekedési célokat saját forrásból nem lehetett volna ilyen ütemben megvalósítani. A finanszírozás náluk nem a működési problémák elfedésére szolgál, hanem egy előre meghatározott fejlesztési pálya felgyorsítására. A következő három-négy év célja további egységek létrehozása és a már bizonyított cukrászda-bisztró koncepció országos továbbépítése.