575 Custom SW Kft.: Amikor a hatékonyság tudatos szervezeti kultúrává válik

Az 575 Custom SW Kft. évente mintegy 40 000 sportruházati terméket gyárt, amely során 200 000 ellenőrzési pont biztosítja, hogy a termék minden részlete megfelelő legyen. A vállalkozás növekedésével azonban egyre világosabbá vált, hogy a korábbi szervezet már nem tudja ugyanazzal a hatékonysággal követni a megnövekedett teljesítményigényt.

A fordulópontot a budapesti gyártás megszüntetése és a veszprémi működés újraépítése jelentette. A korábbi, 25–28 fős szervezet helyett mindössze négy fővel indultak újra, azzal a céllal, hogy tudatosan egy „dream teamet” építsenek fel. Ehhez a kiválasztást is újragondolták: pszichológiai tesztet és AI-alapú előszűrést vezettek be, a toborzást pedig részben marketingszemlélettel kezelték. Ennek eredményeként egy állásra a korábbi 50–80 helyett akár 150–180 jelentkező érkezik, közülük pedig mindössze 5–8 fő jut el az első személyes HR-interjúig. A menedzsmenttanulság egyértelmű: a növekedést nem feltétlenül több ember, hanem jobb illeszkedésű csapat és tudatosabban kialakított munkakörök támogatják.

Az újraindulás másik kulcsa a tudás rendszerezése lett. A korábban többeknél, szétszórtan meglévő információkat saját, AI-alapú belső tudásbázisba kezdték feltölteni. A dolgozók kérdései egy kijelölt felelőshöz futottak be, a jóváhagyott válaszok pedig bekerültek a rendszerbe, amely ma már a legtöbb belső kérdésre önállóan képes választ adni. Ugyanezt a gondolkodást vitték tovább a webshopos ügyfélszolgálatba és a CRM-be is: az AI már termékajánlásban, rendelési státuszok kezelésében és ügyfélkérdések megválaszolásában is segít. A technológia itt sem önmagáért jelenik meg, hanem azért, hogy ismétlődő feladatokat vegyen át a munkatársakról, felszabadítva ezzel a kapacitást az értékteremtő munkára.

A hatékonyságkeresés azonban nem áll meg az informatikánál. A cég folyamatosan vizsgálja, hogyan dolgoznak más, akár kínai, pakisztáni vagy bangladesi gyártók, és milyen munkafázisokat lehet újragondolni. Egyetlen cipzárbevarrási technika átvétele például mintegy 30 százalékos gyorsulást hozott az adott folyamatban, egy nagyobb teljesítményű számítógéppel pedig a korábbi húszperces renderelési idő három percre csökkenthető. „Rájöttünk, hogy ők nem jobbak, mint mi – csak iszonyatosan hatékonyak” – fogalmaz Kristóf Róbert. A jó gyakorlat itt nem egyszerű másolás, hanem annak rendszeres keresése, hogy ugyanazt a munkát hol és hogyan lehet kevesebb idővel vagy kevesebb veszteséggel elvégezni.

A vállalkozás célja végül nem egyszeri átszervezés volt, hanem a folyamatos fejlesztés beépítése a működésbe. A dolgozókat is arra ösztönzik, hogy saját munkájukban azonosítsák az állásidőt, keressék a veszteséget okozó és a fejleszthető pontokat, a nagyobb béremeléseket pedig magasabb hozzáadott értékhez kapcsolják. A történet legfontosabb vezetői üzenete így az, hogy a hatékonyság nem egyszeri költségcsökkentési projekt, hanem napi vezetői feladat és szervezeti szemlélet. „Vízszintes nincs – vagy fölfelé megyünk, vagy lefelé” – foglalja össze Kristóf Róbert.