Intuitech: Amikor a fókusz és a technológiai előny egymást erősíti

Az Intuitech mintegy nyolc éve azzal a felismeréssel indult, hogy a nagyvállalati digitalizációs projektek egyik fő problémája a széttagolt működés. A tervezés, a design és a fejlesztés gyakran külön szereplőknél zajlott, megfelelő együttműködés nélkül. Az alapítók ezért olyan szolgáltatási modellt építettek, amelyben a digitalizációhoz szükséges kompetenciák házon belül rendelkezésre állnak, és az ügyfelet a folyamat elejétől a megvalósításig végigkísérik.

A növekedés fontos lépése a fókuszálás volt. Az első időszakban az Intuitech szinte minden iparági lehetőségre reagált, később azonban tudatosan leszűkítette azokat a területeket, ahol mély szaktudást akart felépíteni. A történet azt mutatja, hogy a fókusz nem feltétlenül korlátozza a növekedést: egy jól kiválasztott területen megszerzett mély tudás és hitelesség később éppen a terjeszkedés alapja lehet.

Hasonlóan korán ismerték fel a generatív mesterséges intelligenciában rejlő lehetőséget. Miközben a technológia iránti nagyvállalati kereslet még csak formálódott, az Intuitech már jelentős energiát fordított a megértésére és konkrét megoldások fejlesztésére. Mire az ügyfelek érdeklődése felerősödött, már referenciákkal és működő demókkal tudtak megjelenni. Ez fontos menedzsmentüzenet: egy új technológia esetében versenyelőnyt jelenthet, ha a vállalkozás nem várja meg a kiforrott keresletet, hanem időben épít tudást és kísérletezik. Az Intuitech ezt ma már intézményesítette is: mintegy harminc fős belső termékfejlesztési csapatuk folyamatosan figyeli az új technológiákat és azt, milyen irányban érdemes tovább fejlődniük.

A cég növekedésével ugyanakkor az is kérdéssé vált, hogyan lehet ugyanazt a minőséget mintegy 250 munkatárssal biztosítani, mint korábban húsz fővel. A válasz három pillérre épül: folyamatokat keretek közé terelő munkamenedzsment-eszközökre, szigorú kiválasztásra és erős vállalati kultúrára. A felvételnél kifejezetten szelektívek: Olti Sándor szerint körülbelül száz jelentkezőből választanak ki egy munkatársat. Emellett a „client first”, vagyis ügyfélközpontú szemléletet elsősorban vezetői példamutatással igyekeznek továbbadni. A növekedés egyik legfontosabb tanulsága ezért az, hogy a minőség nem skálázódik automatikusan a létszámmal: ehhez folyamatokra, megfelelő emberekre és következetesen képviselt kultúrára egyaránt szükség van.

A vezetői utánpótlásban elsősorban a belső építkezés vált be. A középvezetők jelentős része a cégnél kezdte pályáját, majd fokozatosan kapott nagyobb felelősséget. A jó gyakorlat itt az, hogy a vezetői utánpótlást érdemes már jóval a pozíció megüresedése előtt elkezdeni: változatos feladatokkal, felelősséggel és a vállalati működés mély megismertetésével.

A nemzetközi terjeszkedés ugyanakkor arra is megtanította a céget, hogy a hazai siker nem vihető át automatikusan más piacokra. Kezdetben sok országot próbáltak egyszerre elérni, de hamar kiderült, hogy a nagyvállalati értékesítéshez helyi bizalom és tartós jelenlét szükséges. Ezért kevesebb célpiacra koncentráltak, előre kijelölték a fontos eseményeket és stratégiai ügyfeleket, majd következetesen építették a kapcsolatokat.

Az Intuitech KKV-knak adott digitalizációs tanácsa mindezt gyakorlati szintre fordítja. Nem feltétlenül egy nagy informatikai beruházással érdemes kezdeni, hanem olyan emberrel, aki nyitott az új technológiákra, majd egy kisebb AI-pilottal egy jól körülhatárolt területen. Ezután azt érdemes mérni, hol rövidíthető érdemben egy folyamat vagy növelhető a teljesítmény, és milyen megtérülés várható a fejlesztéstől. Az AI így nem önmagában cél, hanem üzleti eszköz: a technológiai döntés előtt először azt kell meghatározni, milyen problémát akarunk vele megoldani, és milyen mérhető eredményt várunk tőle.