Acélpartner Kft.: Felfelé az értékláncban

A Carboferr Zrt. nemzetközi acél-nagykereskedelemmel foglalkozik, és a cég fejlődésének egyik meghatározó felismerése az, hogy egy magyar középvállalatnak nem feltétlenül ott érdemes versenyeznie, ahol a legnagyobb nemzetközi szereplők méretelőnye érvényesül. Az acél-nagykereskedelemben hamar világossá vált, hogy a nagy multinacionális és regionális vállalatokkal nehéz pusztán kereskedelmi alapon versenyezni. A válasz ezért az értékláncban való továbblépés lett: mérnöki tudás, tervezés és gyártás került a kereskedelem mellé. Nem ugyanabból próbálnak egyre többet eladni, hanem abból próbálnak egyre többet megtartani, amit az értékláncban ők maguk teremtenek meg.

Az elmúlt tíz évben két cégfelvásárlást is végrehajtottak, részben olyan működő vállalkozásoknál, ahol a generációváltás kérdése már megjelent. Fazekas Roland szerint egy meglévő infrastruktúra, ügyfélkör, termék- és tudásbázis átvétele bizonyos esetekben jobb út lehet, mint mindent zöldmezős beruházásként újra felépíteni. Ehhez azonban nemcsak tőke kell. Egy vállalkozás megvásárlásakor az eladó sokszor nem egyszerűen egy eszközt értékesít: azt szeretné látni, hogy az évtizedek alatt felépített cég és annak munkatársai jó kezekbe kerülnek.

Ezért egy cégfelvásárlás „nem egy sprintverseny, inkább egy maraton”. A folyamat alapja a bizalom felépítése és megtartása, miközben a pénzügyi, jogi és üzleti átvilágítás minden lépését végig kell vinni. Egy tranzakció akár egy-két évig is eltarthat, és legalább ilyen fontos annak vizsgálata, hogy a megvásárolni kívánt vállalkozás termékei és szolgáltatásai hosszú távon is versenyképesek maradhatnak-e. Az akvizíció sikere tehát nem az adásvételi szerződés aláírásakor dől el, hanem abban áll, hogy az átvett vállalkozás utána képes-e továbbfejlődni.

A cégcsoport működésében az innováció több egy-egy beruházásnál vagy pályázatnál. Fazekas megfogalmazásában „az innováció valójában egy életforma, egy attitűd a mindennapokban”. Ehhez azonban szervezet is kell. A tulajdonos nem tud minden fejlesztést maga irányítani: felhatalmazott középvezetőkre van szükség, akik önálló döntéseket hozhatnak, projekteket vihetnek és saját célokat valósíthatnak meg. A stratégiai irány a tulajdonosi szinten marad, de kialakításában és végrehajtásában a középvezetők is aktívan részt vesznek.

A cégcsoport négy éve foglalkozik mesterséges intelligenciával, de az első négy bevezetési kísérletből három nem hozta a várt eredményt. Az egyik rendszer például annyi munkatársi időt igényelt, hogy hosszú távon nem volt értelme működtetni. A kudarcokat arra használták, hogy megtanulják, milyen technológia illeszkedik valóban a szervezethez. Ma már ERP-, CRM-, e-mail-, marketing- és más vállalati folyamatokban vizsgálják az AI-agentek és automatizált megoldások alkalmazását.

A fenntarthatóság tanúsítások keretet adnak a vállalat fejlesztéséhez. Az energiahatékonyságtól és hulladékkezeléstől a munkatársak képzéséig akkor történik valódi változás, ha az új működés a szervezet alsóbb szintjeire is eljut. A szabály vagy tanúsítvány önmagában nem változtat meg egy vállalatot. Akkor válik értékké, amikor a napi működés részévé válik.

A következő fejlődési lépcső ismét az értékláncban történő előrelépés lehet. A cégcsoport az exportpiacok bővítése, az ügyfélkör diverzifikálása, az AI és a robotika mellett hosszabb távon sajátmárkás, saját fejlesztésű termékek piacra vitelében gondolkodik. Ez már minőségi ugrás ahhoz képest, amikor egy vállalkozás más cégek termékeihez szállít alkatrészt vagy szolgáltatást. A cél nem egyszerűen nagyobb vállalattá válni, hanem egyre nagyobb részét birtokolni annak a tudásnak és hozzáadott értéknek, amely végül a vevőhöz kerül.