Kistó 27: A hatékonyság elősegítése nem terelheti el a figyelmet az ügyfélről

A veszprémi Kistó 27 Diagnosztikai Központ nagy értékű képalkotó diagnosztikai szolgáltatásokat – MR-, CT- és röntgenvizsgálatokat – nyújt.

Egy tudásalapú szolgáltatásban a beruházás önmagában nem teremt kapacitást – a technológia csak megfelelő szakemberekkel és jól működő rendszerrel együtt hasznosítható. Ez különösen fontos olyan területen, ahol a szolgáltatás minősége nem választható el a szolgáltató személyétől. A központ működésében ugyanakkor nemcsak a radiológusok tudása kritikus.

A vizsgálatokat végző operátorok és a recepciós munkatársak egyaránt komoly szakmai tudással rendelkeznek, valamennyien közvetlenül alakítják a szolgáltatás minőségét. Ők szervezik a napi működést és kezelik a váratlan helyzeteket. Önállóságuk közvetlen hatással van a cég termelékenységére is, mert gyorsítja a döntéseket és csökkenti a vezetőkre háruló terheket.

Mindehhez azonban megfelelő ösztönzési rendszerre van szükség. Az orvosok teljesítményarányosan dolgoznak, az operátorok pedig biztonságot adó alapbér mellett szintén teljesítményhez kötött díjazást is kapnak. Így például nagyobb igény esetén érdekük lehet munkaidőn túl is elvégezni a sürgős vizsgálatokat. A jó ösztönzési rendszer nem egyszerűen nagyobb teljesítményt eredményezhet, hanem összehangolja a munkatárs, az ügyfél és a vállalkozás érdekeit.

A technológiai fejlesztés ugyanezt a logikát követi. A központ olyan beruházásokat tervez, amellyel például az átlagosan 25–30 perces MR-vizsgálatok ideje 20 perc alá csökkenthető. Ez egyszerre jelent kisebb terhelést a páciensnek és nagyobb napi vizsgálati kapacitást a vállalkozásnak. Az igazán hatékony beruházás nem kényszerít választásra az ügyfélélmény és a termelékenység között, hanem egyszerre javítja mindkettőt.

A termelékenység növelése nem mindig egy újabb gép megvásárlását jelenti. Ha a vizsgálati idő az ellátás minőségének romlása nélkül csökkenthető, ugyanaz az eszköz nagyobb kapacitást biztosíthat.

A hatékonyság ugyanakkor nem mehet a személyes figyelem rovására. A recepciós munkatársak kérdeznek, pontosítanak, szükség esetén pedig szakemberhez továbbítják a pácienst. A munkafolyamatok közül azt érdemes standardizálni, ami rutinná tehető, nem azt, ahol szakmai vagy emberi döntésre van szükség.

Ez az elv különösen fontos lehet nehéz helyzetekben. Egy klausztrofóbiás páciens számára például a diagnosztikai központ munkatársai próbafekvést ajánlanak fel, és személyes segítségnyújtással igyekeznek megkönnyíteni az MR-vizsgálat elvégzését. A rövid távon „elveszett” kapacitás sem feltétlenül veszteség, ha hosszú távon bizalmat épít.

A központ növekedési tervei is a meglévő képességekre épülnek. A vezetőgárda nem egymástól független szakrendeléseket szeretne létrehozni, hanem elsősorban olyan területek – például ortopédia, kardiológia, belgyógyászat vagy neurológia – felé nyitna, amelyek kapcsolódnak a már meglévő képalkotó diagnosztikai infrastruktúrához. Az új szolgáltatás akkor erősíti igazán a vállalkozást, ha a már meglévő eszközök, tudás és betegút jobb kihasználását is lehetővé teszi.

A Kistó 27 példája ezért arra mutat rá, hogy a szolgáltatási termelékenység nem azonos a gyorsabb kiszolgálással vagy a kevesebb dolgozóval. A cél az, hogy a drága technológia minél jobban kihasználható legyen, a munkatársak önállóan kezeljék azokat a döntéseket, amelyekhez megvan a kompetenciájuk, és a mindenki arra fordíthassa az idejét, ahol valóban szükség van a tudására. A jó rendszer egyszerre képes gyorsabbá válni és megőrizni az emberi figyelmet.