NOVOOP: A beruházás akkor teremt valódi értéket, ha a működés is fejlődik vele

A NOVOOP 2018-ban lépett be a hazai turisztikai piacra azzal az elképzeléssel, hogy magas potenciálú szállodákat vásárol, majd erős szakmai vezetéssel újrapozicionálja őket. Ennek egyik példája a Novotel Szeged, ahol 2020-tól 1,3 milliárd forintos beruházással megújultak a szobák, a konferenciarészleg és a konyha. A vezetés már ekkor felismerte, hogy önmagában az épület felújítása nem elég. A szolgáltatásnak és a szervezet működésének is vele együtt kell fejlődnie. Az eredmények ezt visszaigazolták: a vendégelégedettségi mutató 87-ről 91 fölé emelkedett, miközben az egy elérhető szobára jutó árbevétel több mint két és félszeresére nőtt. A fizikai beruházást tudatos szolgáltatás- és szervezetfejlesztés követte. A beruházás valódi megtérüléséhez nem elég új eszközt vagy infrastruktúrát vásárolni, a működésnek is fel kell nőnie az új kapacitáshoz.

A növekedéssel párhuzamosan a NOVOOP az üzemeltetési modelljét is átalakítja. A több szállodában ismétlődő szakmai funkciók ─ többek között a revenue management, a HR és a pénzügy ─ fokozatosan központi szervezetbe kerülnek. A központosítás célja nem önmagában a költségcsökkentés, hanem az, hogy levegye az adminisztratív terhek egy részét a helyi vezetőkről és munkatársakról, így több idejük maradjon az operációra és a vendégekre.

Amíg egy vállalkozás kicsi, sok háttérfeladat természetesen a helyi vezetőknél marad. Több telephelynél vagy üzletágnál azonban érdemes megvizsgálni, mely feladatok igényelnek valóban helyi döntést, és melyeket lehet magasabb szakmai színvonalon, központilag elvégezni. A jó központosítás nem elveszi a vezető önállóságát, hanem felszabadítja az idejét.

A NOVOOP másik tudatos építkezése az utánpótlás. Szél Friderika maga is a Novotel Szegedben kezdte pályáját recepciósként, majd értékesítési és front office területen szerzett vezetői tapasztalatot, később igazgatóhelyettesként dolgozott, mielőtt 2026-ban átvette a szálloda vezetését. A vállalat gyakornokokat és tanulókat is fogad, akiket már képzésük alatt megismerhet, majd saját működési kultúrája szerint fejleszthet tovább. Az utánpótlás így nem akkor kezdődik, amikor megüresedik egy pozíció, hanem évekkel korábban.

A szolgáltatásfejlesztésnél hasonlóan fontos felismerés, hogy az alapelvárás és a versenyelőny nem ugyanaz. Egy szállodában a tiszta szoba alapkövetelmény, nem külön indok arra, hogy egy vendég visszatérjen. A NOVOOP ezért az emberi kapcsolatokra, kommunikációra és személyes vendégélményre épít. A vállalkozásnak érdemes különválasztania azt, amit az ügyfél természetesnek vesz attól, ami miatt legközelebb is őket választja.

Ez a gondolkodás a digitalizációban is megjelenik. A vállalat új szállodai rendszereket vezet be, és egyre tudatosabban használja a digitalizáció és a mesterséges intelligencia adta lehetőségeket, miközben ezek használatára a munkatársakat is felkészíti. Egy szolgáltató vállalkozásban a digitalizáció sikere ezért nem azzal mérhető, hány folyamatot automatizált, hanem azzal is, mennyi értékes időt adott vissza a munkatársaknak.

A tulajdonosi gondolkodás mindehhez hosszú időtávot társít. A NOVOOP három szállodából álló portfóliójában folyamatosak a fejlesztések, és egy-egy beruházásnál nem egy-két éves megtérülést várnak. A döntések mögött hosszú távú, akár 10–20 éves gondolkodás áll: a cél olyan, jó adottságokkal rendelkező szállodák fejlesztése, ahol szakmai munkával és tudatos beruházásokkal tartós piaci előny alakítható ki. A hosszú távú stratégia azt is jelenti, hogy a vezetés képes olyan képességekbe és eszközökbe fektetni, amelyek eredménye nem a következő negyedévben jelentkezik.

A NOVOOP történetének legfontosabb tanulsága ezért az, hogy a növekedést több rendszernek egyszerre kell követnie. Hiába fejlődik az infrastruktúra, ha nem fejlődik a szolgáltatás, hiába nő a vállalkozás, ha minden adminisztráció a helyi vezetőknél marad, és hiába van jó stratégia, ha nincs megfelelő szakmai utánpótlás. A tartós fejlődéshez a beruházást, a szervezetet és az embereket együtt kell építeni.