ASM Security: Ha kiválasztottad a célt, ne add fel

Az ASM Security 1997-ben még klasszikus biztonságtechnikai vállalkozásként indult, tűz- és vagyonvédelemmel, valamint kamera- és beléptetőrendszerekkel foglalkozott. Az építőipari projektek kiszolgáltatottsága azonban hamar megmutatkozott. A biztonságtechnika rendszerint a beruházások végére maradt, amikorra sok esetben már a rendelkezésre álló keret is megcsappant. Az alapító ezért olyan saját termékben kezdett gondolkodni, amellyel kevésbé függ mások beruházásaitól. A versenytársak és a szabályozási környezet vizsgálata után a vészvilágítás mellett döntött, amelynek akkor még nem volt hazai gyártója Magyarországon. Ezzel a cég nem egyszerűen a meglévő működését próbálta javítani, hanem egy olyan új irányt választott, amely nagyobb önállóságot adott neki.

A fejlesztést kezdettől nem csak a magyar piacra szánták. Az alapító úgy látta, hogy egy új technológia kifejlesztésének költségeit egy ekkora hazai piac nehezen tudná kitermelni, ezért eleve olyan termékben gondolkodtak, amely külföldön is értékesíthető. Az első rendszer 2010-re készült el, és bemutatásával rögtön nemzetközi terepre léptek. Az első kiállításuk helyszíne Dubaj volt, ahol már az első alkalommal partnerre találtak.

Az igazi fejlődés azonban csak ezután kezdődött. Az első partner újabb rendszert kért, ezért továbbfejlesztették a terméket. Mire elkészültek vele, a következő ügyfél már 24 voltos megoldást hiányolt. Azt is létrehozták, majd újabb és újabb igények érkeztek. Közel tíz éven át így bővült a kínálat, mindig abból kiindulva, mire volt szükségük a vevőknek. 2022-re már szinte teljes termékpalettával rendelkeztek, és ekkorra jutottak el oda, hogy a nemzetközi piacon is teljes értékű szereplőként számoltak velük.

A kitartás kézzelfogható eredményeket hozott. A 2022-es katari labdarúgó-világbajnokságot megelőző fejlesztések során az ASM rendszerei számos jelentős dohai épületbe bekerültek, köztük két világbajnoki stadionba, a Nemzeti Múzeumba, egy nagy kórházba és metróépületekbe. Amikor a világbajnokság után a katari beruházási piac hirtelen visszaesett, nem vártak annak újbóli élénkülésére, hanem Szaúd-Arábia, Omán, Kuvait, Egyiptom és más piacok felé fordultak. Arra törekedtek, hogy a külföldi jelenlétük ne egyetlen piac sikerétől függjön.

A külföldi terjeszkedés során az is világossá vált, hogy önmagában egy jó termék még nem garantál sikert. Legalább ennyire fontos, hogy a cég olyan helyi disztribútort találjon, aki ismeri a piacot, eléri a megfelelő vevőket, és hosszú távon is képes képviselni a terméket. Az ASM kezdetben maga is választott rossz partnereket, voltak országok, ahol nem tudott megfelelően fejlődni az értékesítés. Később tudatosan olyan helyi partnereket kerestek, amely cégek megfelelő szakmai háttérrel, kapcsolatrendszerrel és értékesítési képességgel rendelkeztek. Egy új piacon ezért nemcsak azt kell eldönteni, hogy van-e kereslet a termékre, hanem azt is, ki képes azt helyben valóban sikerre vinni.

A nemzetközi versenyhez úgy kellett alkalmazkodniuk, hogy közben a gyártás Magyarországon maradt. A nagy globális márkákkal méretben és ismertségben nem tudtak versenyezni, ezért más erősségekre építettek. Előnyt jelentett a magyarországi gyártás, a rugalmasabb működés, a kedvezőbb költségszint és az az árazás is, amely a disztribútorok számára vonzóvá tette az együttműködést. Ezzel a modellel gyártóként 26–28 százalék körüli profitrátát is el tudtak érni. Nem a nagy nemzetközi szereplőket próbálták mindenben utolérni, hanem azokra a területekre építettek, ahol saját adottságaikkal valódi előnyt tudtak kialakítani.

Harminc év után az alapító számára végül nem a technológia, hanem a saját szerepe jelentette a következő stratégiai kérdést. Gyermekei nem kívánták átvenni a vállalkozást, ő pedig felismerte: „a cég fejlődésének korlátja tulajdonképpen én lettem.” Azt a döntést hozta, hogy 100 százalékban átadja a tulajdont egy pénzügyi befektetőnek, miközben tanácsadóként másfél-két évig segíti a tudásátadást. Fontos szempont volt számára, hogy az ASM neve, csapata és önálló vállalati identitása megmaradjon. Az átmenet első nyolc hónapjában minden munkatárs maradt, miközben az időarányos pénzügyi teljesítmény az interjú szerint több mint 20 százalékkal javult. A jó tulajdonosnak azt is fel kell ismernie, amikor a vállalkozás jövője érdekében már nem kapaszkodnia, hanem elengednie kell.