OptiCost: Amikor a növekedés mellé szervezetet is kell építeni

Az OptiCost 1999-ben indult családi vállalkozásként, eredetileg biztonságtechnikai profillal. A második generáció irányítása alatt fokozatosan az informatika és az erősáramú kivitelezés is meghatározóvá vált, miközben kiemelt fókuszt kapott a komplex tűzvédelmi szolgáltatások fejlesztése.

A fejlődés tudatos válasz volt a technológiai és piaci változásokra. Az IP-alapú technológiák terjedésével a korábban különálló szakterületek egyre közelebb kerültek egymáshoz, az ipari beruházásoknál pedig egyre gyakrabban jelentek meg integráltan a gyengeáramú, informatikai, erősáramú és tűzvédelmi feladatok. Az OptiCost ezért folyamatosan azokkal a kompetenciákkal bővítette működését, amelyekre ügyfeleinek szüksége volt.

A növekedéshez tudatos szakmai pozicionálás társult. Nagy Péter felismerte, hogy a fejlődést nem pusztán a kivitelezői létszám növelésére kell építeni, hanem a mérnöki tudásra, a speciális kompetenciákra és a szervezeti képességekre. Erősítették a mérnökirodát, speciális gyártói minősítéseket, szakmai képesítéseket és hatósági engedélyeket szereztek. A cél az volt, hogy a cég egyre összetettebb, magasabb műszaki és szakmai elvárású projektekben is részt vehessen. Így fokozatosan olyan tudásbázist építettek fel, amely nagyobb léptékű ipari beruházásokon is erős partneri pozíciót biztosít.

Az elmúlt négy-öt év rendkívül gyors növekedést hozott. Az árbevétel jelentősen nőtt, ezzel együtt a projektek mérete, összetettsége és a szervezetre háruló felelősség is új szintre lépett. A következő fejlődési szakasz ezért már a vállalati működés megerősítéséről szól. Az OptiCost igazgatóságokat, felső- és középvezetői szinteket alakított ki, és folyamatosan pontosítja a folyamatokat, feladatköröket és felelősségeket.

A fókusz ma már nem önmagában a további árbevétel-növekedés, hanem egy stabil, jól skálázható és hosszú távon fenntartható szervezet kialakítása. A cég tudatosabban választja meg, milyen projekteket vállal, és azokat helyezi előtérbe, amelyek szakmailag és üzletileg is illeszkednek a hosszú távú stratégiához.

Ez Nagy Péter vezetői szerepét is átalakítja. Korábban személyesen vett részt számos ügyféltalálkozón és operatív döntésben. Az új struktúrában a felelősség és a döntések több vezető között oszlanak meg. A cél egy erős vezetői csapattal és egyértelmű felelősségi körökkel működő vállalat. Ahogy fogalmaz: „az operatívból hátrébb lépni, a stratégiában pedig előrébb”.

Az AI már nem kísérlet, hanem üzleti eszköz

Az AI náluk már konkrét üzleti problémát old meg. Egy nagy tender költségvetése több ezer tételből állhat, amelyeket korábban mérnököknek kellett összevetniük a teljes tervdokumentációval. Ha például a költségvetés 20 ezer méter kábellel számol, miközben a tervek szerint 30 ezer méterre van szükség, a különbség több tízmillió forintos veszteséget is okozhat.

A cég ezért olyan AI-alapú megoldást fejlesztett, amely összeveti a tervanyagot a költségvetéssel, és jelzi az eltéréseket. Ami korábban két mérnöknek akár két hét munkát jelentett, ma néhány óra alatt elvégezhető. Ez mérnöki kapacitást szabadít fel, javítja az ajánlatadás pontosságát, és még a projekt indulása előtt segít azonosítani a későbbi költségkockázatokat.

Generációváltás: az alapokra építve új irányba

A cég fejlődésével párhuzamosan a generációváltás is lezajlott. Nagy Péter szerint ennek alapja az egymás iránti tisztelet volt, és annak elfogadása, hogy két generáció nem feltétlenül ugyanúgy működtet egy vállalkozást. Édesapja, Nagy Tamás inkább a személyes, lakossági ügyfélkapcsolatokban érezte otthon magát, míg ő a nagyobb ipari és nemzetközi projektek felé vitte tovább a céget. A tevékenységek szétválasztásával mindketten arra építhettek, amiben erősebbek voltak. A generációváltás így nem a korábbi működés másolását, hanem az alapokra épülő új irány kialakítását jelentette.