COOP Szolnok: Válságban kell pozíciót építeni, jó időben pedig válságállóvá válni

A COOP Szolnok nyolc évtizedes hagyományokra épít, miközben mára modern kereskedelmi vállalkozássá fejlődött. Elődje 1946-ban szövetkezetként jött létre, a mai COOP Szolnok Zrt. pedig több vállalat összeolvadásával alakult ki. Fekete Tibor 1987-ben, informatikusként került az akkori Szolnok és Vidéke ÁFÉSZ-hez, majd a pénzügyi és számviteli területen keresztül jutott el a vállalatvezetésig. A társaság ma 10 vármegyében 158 üzletet működtet, mintegy 1800 munkatárssal, és az élelmiszerüzletek mellett két pékség, valamint további kereskedelmi egységek is tartoznak hozzá.

A vállalat több alkalommal éppen nehezebb gazdasági időszakokban lépett nagyot előre. 2002-ben első magyar élelmiszer-kereskedelmi vállalatként vásárolt vissza üzletláncot multinacionális szereplőtől, a 2008–2009-es válság idején pedig a HÉLIKER felvásárlásával több új térségben is megjelent. A cég tapasztalata szerint a visszaesések nemcsak kockázatot jelentenek, hanem olyan lehetőségeket is teremthetnek, amelyek kedvezőbb piaci környezetben nem feltétlenül nyílnának meg. A terjeszkedésnél ugyanakkor nem minden lehetőséget ragadnak meg. Egy új üzletnek vagy felvásárlásnak illeszkednie kell a meglévő hálózathoz, mert a kereskedelemben az áru mozgatása jelentős költséget jelent. A COOP ezért lemondott az olyan akvizíciókról, amelyek földrajzilag túl távol estek vagy logisztikailag nem kapcsolódtak jól a meglévő rendszerhez. Elsősorban nem az üzletek számát akarják növelni, hanem olyan hálózatot építenek, amely gazdaságosan működtethető.

„Amikor kellően óvatosak az emberek és félnek, akkor kell beruházni, mert akkor van erre lehetőség.”

A másik meghatározó tanulság a termelékenység rendszerszintű megközelítése. A vállalat tudatosan csökkentette beszállítóinak számát, és a Tisza Coopon keresztül ma már az élelmiszerüzletek áruinak mintegy 87 százaléka egyetlen nagykereskedelmi csatornából érkezik. Ennek előnye nemcsak az alacsonyabb logisztikai költségben jelenik meg. Ha kevesebb áruátvételt, adminisztrációt és szállítói kapcsolatot kell kezelni az üzletekben, az eladóknak több idejük marad a vásárlók kiszolgálására. Ugyanez a gondolkodás jelenik meg a központ működésében is, amelyet tudatosan kis létszámmal tartanak fenn. Ahogy Fekete Tibor fogalmaz, „a boltban keressük a pénzt, a központban csak költjük”. A központ feladata ezért az, hogy minél egyszerűbbé és hatékonyabbá tegye az üzletek munkáját. A technológia is ezt a logikát követi. Az automatikus rendelési rendszer már ma is algoritmusok alapján becsüli meg az üzletek várható igényét, kiváltva a manuális rendelés jelentős részét. A következő lépcső a saját AI-infrastruktúra kialakítása. A vállalat saját AI-szerveren szeretné feldolgozni üzleti adatait, hogy azok ne kerüljenek külső rendszerekbe. A technológiai nyitottság nem új jelenség, a COOP Szolnok már a nyolcvanas évek végén automatizált adatfeldolgozási megoldásokat fejlesztett. Az AI-ra ezért nem önálló innovációként, hanem a korábbi digitalizáció következő termelékenységi hullámaként tekintenek.

A hatékonyságot a vállalat a bérezésben is megjeleníti. A munkaerőhiányra nem pusztán létszámbővítéssel reagálnak. Technológiai fejlesztésekkel növelik az egy munkatársra jutó teljesítményt, a bérezést pedig úgy alakítják, hogy a jobb eredmény a dolgozók számára is közvetlenül érzékelhető legyen. A munkatárs így nemcsak azt látja, mit vár el tőle a szervezet, hanem azt is, hogy jobb teljesítménye hogyan jelenik meg saját jövedelmében.

Mindezt sajátos vezetési modell fogja össze. Fekete Tibor „megosztó vezetésnek” nevezi azt, amikor a vezető önmagánál jobb szakembereket választ az egyes területekre, majd valódi döntési hatáskört ad nekik. A felső vezető feladata nem minden szakmai döntés meghozatala, hanem a megfelelő emberek kiválasztása, az értékrend biztosítása, az információáramlás és a stratégiai irány fenntartása. Egy 1800 fős, földrajzilag szétszórt szervezetben ez már nem egyszerű vezetési stílus, hanem a további terjeszkedés feltétele.

A COOP Szolnok példája azt mutatja, hogy a válságállóságot nem a válság bekövetkezésekor kell elkezdeni felépíteni. Jó időszakban termelékenységet, logisztikát, technológiát és szervezetet kell fejleszteni, nehéz időszakban pedig az így létrehozott stabilitást piaci pozícióépítésre lehet használni. A nyolcvanéves vállalati múlt mögött a tradíció mellett egy következetesen ismétlődő működési elv is áll: hatékonyságot építeni akkor, amikor lehet, és bátran növekedni akkor, amikor mások visszalépnek.