LegitiMo: A jó rendszer nem engedi hibázni az embert

A LegitiMo története egy néhány fős mikrovállalkozástól vezetett a professzionálisan szabályozott nagyvállalatig. Szabó György szerint a vállalat fejlődése három nagy korszakra osztható: az informális kisvállalati működésre, a folyamatok és rendszerek kiépítésének időszakára, majd a márkaváltással is összekapcsolódó, immár önálló magyar vállalatként történő továbbfejlődésre.

Ami egy kis szervezetben rendkívül hatékony, a növekedéssel könnyen a további fejlődés akadályává válhat. A LegitiMo első időszakában mindenki átlátta a vállalat működését. A létszám növekedésével azonban egyre gyakrabban merült fel, hogy mit hol kell rögzíteni, kihez tartozik egy feladat, milyen folyamatot kell követni. Ekkor vált fontossá, hogy a munkatársak fejében lévő tudás ne csak személyesen legyen elérhető, hanem a szervezet egészében is hozzáférhetővé váljon. Külső folyamatmenedzsment-szakértőket vontak be, képezték a munkatársakat, rögzítették a folyamatokat, majd dokumentumkezelő, workflow- és call center rendszereket vezettek be. A változás nemcsak technológiai, hanem szemléletbeli fordulatot is jelentett. Korábban annak volt különleges értéke, aki sok mindent tudott és a fejében tartotta a működés részleteit. A következő fejlődési szinten azonban már olyan rendszerekre volt szükség, amelyek akkor is megbízhatóan működnek, ha a tudás nem egyetlen emberhez kötődik. A Lean és Kaizen szemléletből átvett egyik alapelv különösen meghatározóvá vált:

„Ha valami hiba következik be, akkor ott nem a munkatárs a hibás, hanem a rendszer, amely lehetővé teszi, hogy a munkatárs hibázzon.”

Ez fontos szemléletváltás. A jó folyamat nem arra épít, hogy minden munkatárs minden pillanatban hibátlan legyen. Úgy kell kialakítani a működést, hogy a rendszer maga csökkentse a hibázás lehetőségét. A termelékenység növelésének egyik útja nem feltétlenül az, hogy még jobb embereket keresünk, hanem hogy jobb folyamatokat adunk a meglévő munkatársak kezébe.

A vállalat növekedésével a vezetési modellnek is változnia kellett. A kezdeti időszak Szabó György megfogalmazásában még „one man show” volt, ahol vezérigazgatóként kézi vezérléssel tudta irányítani a céget. Nagyobb méretnél azonban ez már nem működhetett. A LegitiMo több szervezési modellel is kísérletezett, és arra jutott, hogy náluk nem a minél több szereplőt összekapcsoló projektműködés hozza a legjobb eredményt, hanem az egyértelmű felelősség és az ehhez adott valódi felhatalmazás.

„Nagyon-nagyon tisztán és világosan meg kell fogalmazni egy adott feladatnál vagy projektnél, hogy ki a felelőse, ki az, aki végigviszi.”

Ami kezdetben vezetői elvárás volt, idővel a mindennapi működés részévé vált. Ma már maguk a munkatársak kérdeznek rá egy értekezleten, ki a felelős, mi a határidő, kinek kell végigvinnie a feladatot. A szervezet akkor lép magasabb érettségi szintre, amikor a jó működést már nem kizárólag a vezető kényszeríti ki, hanem a munkatársak is igénylik egymástól.

A következő fejlődési szintet a digitalizáció és a mesterséges intelligencia jelenti. Az elmúlt három évben a LegitiMo nagyobb volumenű fejlesztéseket hajtott végre, mint az azt megelőző évtizedben, miközben a projektek átfutási ideje jelentősen csökkent. Ami korábban akár fél évig tartott, ma bizonyos esetekben néhány hét alatt megvalósítható. A mesterséges intelligenciában a vállalat különösen nagy lehetőséget lát a jogi területen, ugyanakkor szabályozott pénzügyi szolgáltatóként az adatbiztonsági és felügyeleti követelmények miatt a technológia bevezetése összetettebb feladat. A gyors technológiai alkalmazkodás önmagában nem elég. Olyan környezetre van szükség, ahol az innováció a biztonsági és szabályozási követelmények mellett is megbízhatóan működik.

Szabó György ugyanakkor a vállalkozás sikerének alapját nem a rendszerekben vagy a technológiában, hanem a vállalkozói hozzáállásban látja. Saját pályájára visszatekintve azt tanácsolja a fiatal vállalkozóknak, hogy találjanak olyan ügyet, amelyben valóban hisznek, legyenek energikusak és merjenek kockázatot vállalni. A professzionális szervezet felépítése fontos, de ehhez először szükség van arra az ambícióra, amely elindítja a vállalkozást.