ROTTE Group: A növekedéshez újra és újra vállalkozóvá kell válni

A ROTTE története 1991-ben indult családi vállalkozásként. Illés József a gépész főiskola elvégzése után csatlakozott a szülei által alapított céghez, amely mára üzletek, töltőállomások, hotelek, gyárak és intézmények komplett berendezésével foglalkozik. A működés mögött Tata környéki fa-, fém- és matracgyártási kapacitás áll, a vállalkozás pedig 2000 óta tudatosan építi nemzetközi jelenlétét is Európában és a Közel-Keleten.

A ROTTE fejlődésének egyik legfontosabb tanulsága, hogy a nemzetközivé válást nem önálló célként, hanem a versenyképesség és a kockázatmegosztás eszközeként kezeli. Az első külföldi piacra lépést egy már meglévő francia partner generálta azzal, hogy romániai terjeszkedésekor a magyar céget kérte fel az ottani kiszolgálásra. A ROTTE felismerte: ha nem követi ügyfelét, helyi versenytárssal épülhet ki kapcsolat, a versenytárs pedig idővel akár a magyar piacra is beléphet. A kezdeti bizonytalanság ellenére ezért létrehozták romániai vállalkozásukat, amely ma önmagában 7–8 milliárd forintos nagyságrendű árbevételt ér el. Azóta további országokban is jelen vannak.

A több országra épülő modell ma már portfóliólogikaként működik: ha valamelyik nemzeti piac gyengül, más piacok részben ellensúlyozhatják a kiesést. Ehhez azonban Illés József szerint a hazai siker után újra vállalkozóvá kell válni. Egy külföldi cég nem a magyar vállalkozás egyszerű meghosszabbítása: új piacot, kapcsolatokat, helyi tudást és szervezetet kell felépíteni.

„Akkora lendülettel kell nekiállni egy új külföldi cégnek, mint amekkora lendülettel a magyar cég annak idején elindult.”

A ROTTE másik stratégiai döntése, hogy nem az egyszerű sorozatgyártásban akar globális árversenyt folytatni, hanem a magas hozzáadott értékű, komplex projektekben épít versenyelőnyt. Saját megfogalmazásuk szerint valójában nem bútort, hanem projektmenedzsmentet értékesítenek. Egy hotel, üzlet vagy intézmény teljes berendezését képesek koordinálni, miközben a szükséges termékek 70–75 százalékát saját gyáraik állítják elő. A saját gyártás kontrollt ad, a külső beszállítók integrálása rugalmasságot, a projektmenedzsment pedig mindezt egy magasabb hozzáadott értékű szolgáltatássá kapcsolja össze.

Ez különösen fontos egy olyan környezetben, ahol az egyszerűbb, nagy sorozatú termelés egyre erősebb nemzetközi árversenynek van kitéve. A ROTTE ezért tudatosan azokat a feladatokat keresi, amelyek nem választhatók szét könnyen egy olcsón beszerezhető termékre és egy egyszerű szállításra: tervezést, gyártást, beszerzést, helyi alkalmazkodást és projektkoordinációt egyszerre nyújtanak. A magas hozzáadott érték így nem pusztán jobb terméket, hanem összetettebb vállalati képességet jelent.

A generációváltásra új lehetőségként tekintenek. A harmadik generáció hat tagjából már négyen dolgoznak a cégcsoportban. A ROTTE az előző generáció pozícióinak egyszerű továbbadása helyett úgy bővíti a vállalkozást, hogy abban a következő generáció saját ambíciói is helyet kaphassanak. Illés József egyik lánya nemzetközi projektmenedzserként kezdett, ma egy svájci vállalkozásuk ügyvezetője. Az új cégekben pedig a következő generáció számára tulajdonszerzési lehetőséget is teremtenek.

Ez a szemlélet a családon kívüli vezetőkre is kiterjed. Egyes külföldi vállalkozásokban a család legalább 51 százalékos részesedést tart meg, miközben a helyi vezetők akár 49 százalékos tulajdont is szerezhetnek. A tulajdonosi érdekeltség itt a decentralizált növekedés vezetési eszköze: a központ megtartja a stratégiai kontrollt, a helyi vezető pedig nem pusztán alkalmazottként, hanem vállalkozói felelősséggel építheti a piacot.

A ROTTE harmadik erőssége a gyors stratégiai alkalmazkodás. Amikor a hazai üzletberendezési piac beszűkült, a vállalkozás hotelek, gyárak és intézmények felé nyitott. Amikor az online kereskedelem átalakította a fizikai üzletek szerepét, csomagautomaták gyártásába kezdett. Ma pedig meglévő négy üzletágában keresi az automatizáció, a robotizáció és az AI alkalmazási lehetőségeit. Vagyis nem minden technológiai változásra új vállalkozással reagál: azt vizsgálja, hogyan alakíthatja át az új technológia a már meglévő kompetenciáit és piacait.

Nem kell mindenáron méretnövekedésben gondolkodni, a tartós növekedés kulcsa lehet az is, ha az új vállalati képességek egymásra épülnek. A nemzetközi jelenlét csökkenti az egyes piacoktól való függést, a komplex projektmenedzsment növeli a hozzáadott értéket, a tulajdonosi érdekeltség skálázhatóbbá teszi a vezetést, a következő generáció bevonása pedig új növekedési irányokat teremthet. Mindezt az a képesség fogja össze, hogy a vállalkozás a változó környezetben újra és újra képes legyen kilépni a már megszerzett kényelméből.